Корпоративный дух бывает разным. Некоторые компании похожи на «террариум единомышленников»: такой змеюшник, где все друг друга подсиживают, сближаются с кем-то, чтобы дружить против кого-то, и больше внимания уделяют борьбе с претендентами на новые топ-позиции, чем конкурентам компании на рынке. В других компаниях присутствует вполне миролюбивый климат, люди друг друга поддерживают, новичкам помогают влиться в коллектив, а не устраивают им жестокую инициацию, наподобие дедовщины в армии. Какой корпоративный дух вы бы выбрали для своей компании?
Наш корреспондент Андрей Веселовский встретился с консультантами в сфере корпоративного управления и HR-менеджмента Марией Волковой и Сергеем Строговым. Рисунки: Елена Горева
Тема круглого стола звучала весьма специфически: «Как создать в организации правильный корпоративный дух» или «Как психологическая атмосфера, сложившаяся в компании, влияет на эффективность работы ее коллектива». Андрей сказал, что происходившее напомнило ему спиритический сеанс с вызовом духов, в данном случае они вызвали корпоративный дух.
Сергей, с решением каких проблем обычно сталкиваются внешние консультанты, приглашенные в компании? Что такое организационное консультирование?
Сергей: В организационном консультировании можно выделить два блока работ: один связан с разработкой оптимальной схемы организации бизнеса и налаживанием процедур взаимодействия между отдельными подразделениями компании, а другой в большей степени относится к вопросам психологии и коммуникации. Для вас, наверное, интереснее услышать что-то про психологию, но я сначала хотел бы сказать пару слов про логику организации бизнеса, потому что многие психологические проблемы в коллективе появляются как раз по причине неправильной организации его работы.
Можно так сказать, что логика организации бизнеса — это устоявшаяся система взаимоотношений в команде менеджеров и специалистов, при условии, что эта команда успешно ведет свой бизнес?
Сергей: С точки зрения психолога, Вы, наверное, правы, но с точки зрения владельца бизнеса или менеджера — не совсем. Логика организации бизнеса — это не люди, это процесс, а отдельные специалисты — это что-то наподобие механизмов, обеспечивающих нормальное протекание данного процесса. Приведу пример: на заводе базовый бизнес-процесс — это производство товаров.
Владелец завода может организовать производство по-разному: может нанять большое число низкооплачиваемых и неквалифицированных рабочих и поставить их на самый примитивный конвейер, а может изменить технологию и закупить сложные станки и механизмы. Понятно, что для реализации этих схем ему потребуются абсолютно разные специалисты, и организация систем взаимодействия между ними тоже будет существенно отличаться.
Возьмем другой пример: организация продажи товаров или услуг — это не только активность менеджеров по продажам. Запуск и поддержку этого процесса осуществляют еще и службы маркетинга, рекламы, логистики, подразделение, ответственное за заключение договоров, а также ряд других отделов.
А в какой же момент начинаются ссоры, конфликты, зависть, интриги и внутренняя конкуренция?.. Мне все не терпится добраться до психологии.
Сергей: Простор для деятельности психолога появляется в тот момент, когда происходит неправильная организация взаимодействия между отдельными подразделениями компании или же в случае нелогичного распределения ролей внутри команды.
Вы можете привести какой-нибудь пример?
Сергей: Хорошо, представьте себе рабочую группу, команду, в которой не прописаны точно зоны ответственности каждого из сотрудников. В этой ситуации одни работают много и на износ, а другие халтурят и скидывают свои дела на коллег. Бывают ситуации еще более сложные: одни работают и стараются вникнуть в суть стоящих перед компанией проблем, а другие занимаются по большей части своим нетворкингом (networking — организация системы полезных контактов и связей). В результате получается так, что реально работающие сотрудники остаются незамеченными, а те, кто много тусовался и выстраивал «деловые отношения» с полезными людьми и начальством, получают похвалы и премии. Разумеется, что такое положение дел приводит к обидам и конфликтам или к потере мотивации у реально работающих сотрудников.
Мария: Я могу привести пример, когда действия руководства приводят к неизбежным и запрограммированным конфликтам среди подчиненных. Руководство одной из крупных западных компаний решило, что для увеличения своей конкурентоспособности им нужно нанять на работу более энергичных и амбициозных людей. Таких людей было решено искать среди выпускников МВА. И действительно, люди, закончившие бизнес- школы, были мобильны, энергичны и амбициозны, но их амбиции требовали и существенно больших, по сравнению с обычными сотрудниками, заработных плат. А также более быстрого продвижения по служебной лестнице. В итоге получилось так, что выпускники МВА работали в одних командах с теми людьми, которые доросли до своих высоких постов благодаря длительной работе на компанию, но при этом зарплаты этих выпускников оказались в полтора раза больше зарплат их менее амбициозных коллег… Сергей как специалист по организационному консультированию, наверное, может предположить, что произошло в этой компании.
Сергей: Да, конечно, спасибо, Мария. Вы описали очень показательный случай, просто бизнес-кейс для разбора на курсе по HR менеджменту в каком-нибудь МВА. Я думаю, что в этой компании произошла консолидация сотрудников по принципу их «классовой принадлежности»: старожилы компании сгруппировались против «выскочек» из МВА. И вместо «повышения конкурентоспособности» коллектива в нем начались конфликты, интриги, подсиживания и «подставы».
Мария: Да, именно так. Понятно, что «старожилы» за долгие годы работы в компании накопили очень много информации и связей, они знали, где зарыты нерешенные проблемы. Ведь понятно, что даже очень способному и талантливому человеку требуется какое-то время для вхождения в курс дел. В упомянутой мной компании старожилы стали скрывать от МВАев накопленную ими информацию, а иногда даже дезинформировать их, сообщая своим «классовым врагам» не всю или не полную правду. В результате, выпускники МВА порой находили оригинальные, но абсолютно бестолковые решения для стоящих перед компанией задач, и все это происходило по причине того, что они не учитывали те скрытые проблемы, о которых знали, но умалчивали старожилы.
Мария, если я Вас правильно понимаю, то в данном случае ошибку допустили работники службы HR (работники отдела кадров и управления персоналом)?
Мария: Да, в этом есть доля вины менеджеров HR, но такие стратегические решения, как изменение кадровой политики компании, принимаются на самом высоком уровне. Даже если изначально идея принадлежала работникам HR, то окончательное решение, бесспорно, принималось на уровне совета директоров.
А в чем состоит функция менеджеров HR, помимо набора новых сотрудников?
Мария: Во-первых, в организации нормальной рабочей атмосферы в коллективе, а также в отслеживании различных микрополитических процессов и деструктивной групповой динамики. Во-вторых, в отслеживании динамики развития сотрудников и подбора для них индивидуальных планов повышения квалификации и развития. Что такое «микрополитические процессы» и «групповая динамика»?
Мария: Коллектив коммерческой компании поддерживает «рабочие процессы» — это то, о чем говорил Сергей. Ну, грубо говоря, люди работают и делают бизнес, но кроме того, в любом коллективе существует какая-то социальная жизнь, межличностные отношения, симпатии, зависть, дружба, конкуренция, которые возникают и развиваются — это все и называется групповой динамикой.
Сергей: А кроме того, одни люди рассматривают компанию как место работы, а другие — как очередной этап на пути своего карьерного роста. Одни переживают о том, чтобы дела компании развивались успешно, а для других самое главное — это личное продвижение по службе. Ведь в бизнесе, как и в политике, очень часто всплывает наверх не тот, кто всех профессиональнее и честнее, а тот, кто более хитер и коммуникабелен, кто лучше чувствует правила «социальных игр». Если я правильно понимаю, то под «микрополитикой» Мария понимает как раз вот эти внутрикомпанейские интриги и скрытые социальные игры.
А вы можете снова привести какой-нибудь пример?
Мария: Хорошо, я приведу пример из своей практики.
Несколько лет назад меня пригласили разработать маркетинговую стратегию для одной из российских компаний. Оказалось, что у них уже был свой маркетинговый менеджер, но только всерьез руководство его по каким-то причинам не воспринимало. Это сразу же привлекло мое внимание: зачем содержать в компании человека, занимающего серьезную позицию, если вы не прислушиваетесь к его мнению?
Дело в том, что инициатором найма человека с маркетинговым опытом был генеральный директор, а контролировали процедуру поиска и отбора кандидатов два его ближайших заместителя. Эти люди забраковали под разными предлогами всех более-менее сильных кандидатов на пост маркетингового менеджера, остановив свой выбор на молодом человеке, только что закончившем учебу в экономическом вузе.
Вопрос: почему?
Сергей: Раз уж мы решили сегодня осваивать практику разбора бизнес-кейсов, то позвольте мне выдвинуть свое предположение. По моему мнению, заместители директора опасались, что сильный кандидат на пост маркетингового менеджера окажется для них серьезным конкурентом. И я бы не удивился, узнав, что функциональные обязанности этих заместителей были сформулированы нечетко и никто в компании точно не знал, за что именно они отвечают.
Мария: Да. В чем состояли функциональные обязанности этих заместителей, я так и не поняла, скорее всего, их можно было назвать «друзьями и ближайшими помощниками директора» без четко прописанных обязанностей, но с очень широкими полномочиями.
Вы хотите сказать, что эти два друга – заместителя саботировали решения своего начальника?
Мария: Да, это так. Дело в том, что если в компании нет четких функциональных разделений между руководителями, то появляется большой простор для микрополитики. Менеджеры начинают бороться друг с другом за близость к начальнику, ведь при отсутствии функциональных обязанностей эта близость является единственным источником власти и влияния.
Мне кажется, я вас до конца не понимаю. Как могут менеджеры не иметь четких функциональных обязанностей?
Сергей: Такая ситуация очень часто случается и в России и даже на Западе. Эти друзья-заместители, скорее всего, появились в компании с момента ее основания, и действительно были не только подчиненными, но и друзьями ее учредителя. Ведь для открытия своего дела нужны не только деньги и коммерческие идеи — нужны еще и воля, вера в себя, смелость и, в общем-то, дружеская поддержка.
Поэтому в первые годы существования компании эти менеджеры действительно выполняли очень важную на тот момент обязанность: они осуществляли дружескую поддержку своего лидера. Он мог дать им любое поручение, попросить их сделать что-то, существенно выходящее за рамки их служебных обязанностей. Они, так же, как и их начальник, почти все время проводили на работе, не имея ни праздников, ни выходных. Но вот ситуация изменилась: компания твердо встала на ноги, бизнес развивается успешно, но для дальнейшего его расширения необходимо проводить организационные изменения, что, очевидно, и осознает директор той компании, которую консультировала Мария.
Мария: Судя по всему, приведенный мной пример действительно типичный. Сергей очень близко к реальности описал события, происходившие в компании. Но только я тогда этого еще не понимала и вместо того, чтобы дать директору консультации по кадровым вопросам, начала честно выполнять его прямой заказ — разрабатывать маркетинговую стратегию для их компании. И тут же нарвалась на жесткий саботаж, интриги и открытую враждебность «наших» заместителей.
А что вы могли в этой ситуации сделать?
Мария: Ну, прежде всего, объяснить заказчику происходящее, сказать, что имплементация в компанию маркетинговой функции может быть кем-то воспринята как борьба за власть и за влияние на него (начальника). Можно было бы попросить его собрать нас троих и распределить между нами обязанности: если я отвечаю за разработку маркетинговой стратегии, то за что отвечают они? Как должна быть организована процедура нашего взаимодействия, что я могу требовать от них, а они от меня?
Сергей: Я в своей практике отношу подобные ситуации к разряду «консультирования в сфере семейного бизнеса». Такие отношения между начальниками и подчиненными очень часто возникают именно в семейном бизнесе, когда в работу компании вовлечено несколько членов одной семьи, но бывают случаи, когда «семейными» можно назвать и отношения между близкими друзьями.
Мария: Да, по поводу «семейного бизнеса» я с Сергеем абсолютно согласна. Это особый тип компаний, требующий особой формы консультирования. Но я бы хотела вернуться к крупным корпорациям и еще раз поговорить о коммерческих и политических аспектах их внутренней жизни.
Ведь в какой-то степени крупные корпорации — это мини-государства, со своей системой власти, официальными и теневыми лидерами, в этих компаниях присутствует как официально декларируемая, так и реально существующая идеология — особый корпоративный дух.
Некоторые компании похожи на «террариум единомышленников»: такой змеюшник, где все друг друга подсиживают, сближаются с кем-то, чтобы дружить против кого-то, и больше внимания уделяют борьбе с претендентами на новые топ-позиции, чем конкурентам компании на рынке.
В других компаниях присутствует вполне миролюбивый климат, люди друг друга поддерживают, новичкам помогают влиться в коллектив, а не устраивают им жестокую инициацию, наподобие дедовщины в армии. По моему мнению, микрополитика — это то, чем должен заниматься в компании профессиональный HR-менеджер. Это очень тонкая организационная и психологическая работа. Такой специалист должен понимать логику организации бизнеса, уметь отслеживать специфику групповой динамики и быть специалистом по разрешению конфликтов.
Сергей: Я знаю как минимум две книги, выпущенные на Западе, которые, по сути, являются чем-то наподобие руководства в том, как грамотно интриговать внутри крупных корпораций. Как пробивать себе дорогу на карьерной лестнице, как побеждать своих конкурентов, которые претендуют на желаемую вами должность, как подсиживать своих начальников и эксплуатировать подчиненных — в общем, очень много полезных советов в том, как выживать и процветать в жесткой и агрессивной среде крупных корпораций. Мария же предлагает нам что-то наподобие противоядия против подобных манипулятивных практик.
И что, корпоративных дух крупных компаний всегда такой тлетворный? Существуют ли добрые коллективы, с приятным психологическим климатом?
Сергей: Конечно, существуют. Но только нужно помнить, что бизнес —это почти всегда борьба амбиций, что свободных мест на верхних управленческих этажах всегда меньше, чем внизу, и чем выше человек взбирается по карьерной лестнице, тем больше у него вероятности нарваться на жесткую и не всегда честную конкуренцию.
Вы обратите внимание на то, что пишут крупные компании в своих объявлениях о найме на работу: «требуются амбициозные, энергичные люди, обладающие необходимым опытом и уровнем профессионализма, ориентированные на успех и обладающие лидерскими качествами». Вы представляете, что будет происходить между всеми этими «амбициозными лидерами», когда они окажутся внутри одной компании?
Владельцы компаний предполагают, что эти энергичные дарования бросят все свои силы на развитие их бизнеса, но на самом деле может оказатьсячто они просто-напросто будут биться друг с другом за возможность скорейшего продвижения по службе, а бизнес своих работодателей они воспринимают как поле для этой битвы.
И что бы вы в такой ситуации порекомендовали владельцам компаний?
Мария: Во-первых, владельцам бизнеса далеко не всегда нужны именно «амбициозные лидеры», во многих случаях им нужны «скромные профессионалы». Во-вторых, не все лидеры амбициозны, и не все амбициозные люди готовы строить карьеру на костях своих сослуживцев. Амбициозный человек — это не всегда хорошо, но и не всегда плохо… Но это все на уровне лозунгов, теперь несколько слов по поводу сути дела.
Совершая набор новых сотрудников, начальник должен всерьез подумать над тем, что он будет делать со старыми работниками компании. Правильно ли он использует их способности и потенциал, насколько довольны они своей ролью в компании? Ведь очень часто объявленная начальством кампания по набору новых сотрудников, для старых служит сигналом приступить к поиску нового места работы. Но только в отличие от начальства, они свои планы декларировать не станут.
Еще один важный момент: подбирая себе сотрудников, многие начальники мечтают взять «лучших», и под понятием «лучшие», они очень часто понимают «похожие на меня самого». В данном случае важно помнить, что если ваши подчиненные похожи на вас, то очень скоро они станут уже не подчиненными, а либо вашими партнерами, либо конкурентами.
Сергей: Я бы хотел добавить к тому, что сказала Мария, следующее: есть компании, в которых очень приятная атмосфера, и где сотрудники, зараженные энтузиазмом и работоспособностью начальника, работают с такой же отдачей, как и он сам. Но не стоит забывать, что у умных и рефлексивных людей энтузиазм рано или поздно истощается, и они начинают задумываться над тем, а во имя чего они так надрываются. В данном случае, начальник должен позаботиться о дальнейшем карьерном росте своих наиболее рефлексивных подчиненных, и если внутри его компании нет места для их роста, то позаботиться о том, чтобы вовремя сделать их своими партнерами или направить в дружественные компании, иначе они могут оказаться в рядах его конкурентов.
Спасибо вам обоим. Для меня в нашей беседе показательным было то, что, будучи, по сути, конкурентами, вы не старались постоянно возражать друг другу, а наоборот, дружно развивали предложенную мной тему и, в то же время, подчеркивали свои профессиональные навыки. Мне кажется, что нашу дискуссию можно рассматривать как пример хорошей командной работы. Еще раз, спасибо за ваше участие.